Orano : le modèle japonais de l’organisation du travail

Le Japon, terre d’innovation offre un environnement des affaires stable et sécurisé pour ceux qui souhaitent s’installer en Asie. De manière paradoxale, le pays lutte contre une importante déflation, mais il conserve sa place de troisième puissance économique mondiale. Comment expliquer ce paradoxe ? Nous avons rencontré, Frédéric Patalagoïty, Président d’Orano Japon qui nous a présenté sa vision des pratiques et du monde des affaires au Japon.

Une vision traditionaliste de l’organisation et du travail

Le japon est fait d’un subtil mélange de cultures et d’influences multiples : culture asiatique et occidentale, tradition et modernité, fierté nationale et capitalisme libéral, valeurs collectives et performance économique, rigidité sociale et vertus, etc.

De ce constat, certaines valeurs fondamentales de la culture japonaise émergent et révèlent à bien des égards ses spécificités comme le sentiment de fierté nationale, l’honneur, le respect de la tradition, le respect de l’autorité, le conformisme social, le consensus, le sens du travail, le pragmatisme, la volonté collective de réussir et la rigueur organisationnelle du travail. L’approche japonaise contraste avec la gestion nord-américaine qui a une vision à court terme et voit la gestion d’entreprise surtout sous l’aspect financier (création de valeur, rentabilité, efficacité économique). La société ne se compose pas d’acteurs autonomes, libres d’agir comme bon leur semble, mais d’agents fidèles et dévoués à une cause. Dans la culture japonaise, l’esprit critique, les initiatives personnelles, l’originalité, le développement personnel ne sont pas des valeurs centrales de la société. Les comportements déviants ou contestataires ne sont pas admis dans un modèle qui prône l’harmonie, le consensus et la conformité sociale.

Dans un marché concurrentiel, les Japonais entretiennent des relations stables et durables envers les différentes parties prenantes de leurs écosystèmes, qu’il s’agisse de clients, de partenaires ou de concurrents. Cette stabilité permet aux entreprises d’éviter une guerre des prix que l’on connaît en occident.

La Kaisha

Les jeunes japonais intègrent la Kaisha dès leurs sorties de l’université. Synonyme de la grande entreprise en japonais, sa structure est très codifiée et les mobilités des employés sont peu fréquentes.

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les flux de ressources humaines dans la Kaisha (source : présentation de Frédéric Patalagoïty)

Deux mécanismes procurent une forme de flexibilité à l’entreprise :

  • Quand la conjoncture est difficile, on augmente les effectifs dans les filiales (dont le coût/personne est plus faible).
  • Quand la conjoncture est favorable, on puise dans les filiales les ressources humaines nécessaires.

Ainsi, les grandes entreprises japonaises effectuent peu de recrutements externes. Plus de 90% des étudiants japonais qui ont achevé leur cursus avaient un emploi à la sortie. Les ressources humaines sont pour ainsi dire la richesse de la Kaisha.

Une fois intégré dans la Kaisha, le japonais voit sa carrière toute tracée dont l’évolution suit un processus très linéaire. Chaque équipe de travail ou « Bu » est dirigé par un « Bucho », un senior manager en charge de plusieurs équipes, elle-même dirigé par un « Kacho », un manager  en charge d’environ 10 collaborateurs. Chaque membre de l’équipe n’évolue que si le collègue placé au-dessus évolue. La réussite individuelle passe inévitablement par la réussite du groupe, il en découle un fort esprit d’équipe et communautaire.

La prise de décision
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Lettre circulaire (source : présentation de Frédéric Patalagoïty)

L’approche adoptée par les Kaisha japonaises vise à impliquer les collaborateurs grâce à un management dit « bottom-up ». Le système « ringi » (proposition, circulation, approbation et enregistrement ) est largement ancré dans le processus décisionnel de l’entreprise japonaise bien qu’il ne soit pas prévu par la loi. Il s’agit d’un processus de prise de décision collectif par lettre circulaire (ringi-sho) et consultations internes sur de nouvelles idées ou de nouveaux projets qui interviennent entre gestionnaires de divers niveaux au sein de l’entreprise. Le nouveau projet est généralement proposé par les gestionnaires de rang inférieur ayant des responsabilités opérationnelles (i.e. les collaborateurs des Kacho). Le projet sera examiné en premier lieu par des responsables de même rang hiérarchique que l’initiateur. Si le consensus est atteint entre pairs (acceptation entre tous les Bucho), on passe à l’échelon hiérarchique supérieur où le projet fait l’objet de la même procédure. À la suite de ces consultations horizontales et verticales, la proposition est soumise à la direction pour une approbation finale.

Il est à noter que le système européen prône souvent une prise de décision rapide ce qui entraîne souvent une mise en place compliquée. Les Japonais prennent beaucoup plus de temps. Cela permet de prendre en compte l’avis de toutes les parties prenantes et facilite la mise en place tout en augmentant la rapidité d’exécution.

Les Keiretsu
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Keiretsu en écriture japonaise

Les keiretsu sont des conglomérats, formés d’une multitude d’entreprises diverses, généralement liées entre elles par des liens financiers tissés à partir d’une banque. Les fusions-acquisitions ont commencé à prendre de l’ampleur à partir des années 80, menant à créer ces conglomérats. Cela permet à ces groupes de diversifier les risques : les pertes de certaines activiés pourront être compensées par les profits d’autres activités.

Les keiretsu comme Mitsubishi, Sanwa, Fuyo, Dai-Ichi Kangyo, Mitsui, Sumitomo, pour ne citer que les plus connues, dynamiques et puissantes, forment le fer-de-lance de l’économie japonaise. Le conglomérat Mitsubishi s’est diversifié dans l’industrie lourde (Mitsubishi Heavy Industries, l’assurance (Meiji Yasuda Life Insurance), l’acier (Mitsubishi Steel Manufacturing), la finance (Mitsubishi Corporation). Aujourd’hui, six de ces machines de guerre économique contrôleraient plus du tiers de l’économie du pays.

 Biographie du conférencier que nous avons rencontré :

Frédéric Patalagoïty

Frédéric Patalagoïty, Président d’Orano Japon (ex Areva Japon)

Frédéric Patalagoïty a commencé sa carrière en 1983 comme ingénieur d’affaires chez AREVA NC pour la fabrication et la vente des assemblages combustibles et des barres de commande des réacteurs Phénix et Super Phénix. En 1989, il part au Japon apprendre la langue dans le cadre de l’European Training Program et à l’issue de cette formation, rejoint AREVA Japan comme adjoint du Président. De retour en France en 1995, il rejoint la Direction commerciale de l’amont du cycle en tant que Directeur commercial Asie. En 1998, Frédéric Patalagoïty intègre la Direction commerciale de l’aval du cycle en tant que Directeur Japon. Il est nommé Directeur commercial export pour l’amont du cycle en 2001 puis Directeur général de Transnuclear Tokyo, Ltd. en 2003. En 2006, il revient en France en tant que Directeur commercial de la BU logistique. Il est nommé Président d’AREVA Korea Ltd à partir de 2011. Depuis le 1er juillet 2014, Frédéric Patalagoïty est à la tête d’Areva Japan, devenu depuis la rentrée 2018 Orano.

Rédacteurs : Antoine ALLÉGRET, Jefferson MEYRAND et Marin TRIHAN, étudiants du Mastère Spécialisé® Management de Projets Technologiques, promo 2017